PERENCANAAN KEBUTUHAN KAPASITAS
Agar dapat menyesuaikan tingkat kebutuhan kapasitas untuk menanggapi naik turunnya permintaan pasar, perlu dilakukan forecast penjualan dan merencanakan perubahan-perubahan kapasitas yang dibutuhkan. Bila hal ini tidak dilakukan, perubahan-perubahan cenderung terjadi tiba-tiba dan drastic, sehingga akan lebih memakan biaya.
Peramalan (dibahas dalam bab 9) terutama lebih penting bagi produk-produk yang diproduksi untuk persediaan daripada untuk memenuhi pesanan langganan tertentu. Forecast ini dilakukan untuk menyusun skedul produksi induk (master production schedul) dan untuk mengecek permintaan kapasitas di waktu yang akan datang dibandingkan dengan kapasitas yang tersedia. Dalam arti ini, kapasitas menetapkan batasan-batasan atas bagi skedul-skedul produksi. Di samping itu, kapasitas juga memberikan batasan bawah, karena selama periode penjualan rendah adalah tidak ekonomik untuk megurangi kapasitas secara drastik.
ANALISIS BREAK-EVEN DAN KAPASITAS
Analisi brek-even digunakan untuk menentukan berapa jumlah produk (dalam rupiah atau unit keluaran) yang harus dihasilkan, agar perusahaan minimal tidak menderita rugi (“break-even”). Analisis ini merupakan perlatan yang berguna untuk menjelaskan hubungan antara biaya, penghasilan dan volume penjualan atau produksi, sehingga banyak digunakan dalam penganalisaan masalah-masalah ekonomi manajerial analisis break-even menunjukkan berapa besar laba perusahaan yang akan diperoleh atau rugi yang akan diderita pada berbagai tingkat volume yang berbeda-beda di atas dan di bawah titik break-even.
Banyak perusahaan yang harus beroperasi di atas 60 % dari kapasitasnya untuk mencapai break-even. Secara normal hamper semua perusahaan beroperasi pada kapasitas sekitar 85 % walaupun banyak yang menginginkan untuk beroperasi pada 92 sampai 93 %. Tingkap kapasitas ini, seklai lagi, dipengaruhi oleh situasi “economies of scale” atau “diseconomies of scale” yang telah di bahas di muka.
Hambatan-hambatan dalam penggunaan break-even
Analisis break-even haru digunakan dengan hati-hati karena banyaknya asumsi yang dibuat. Pertama, adalah sulit untuk memisahkan biaya-biaya tetap dan biaya-biaya variable dalam banyak operasi, sering hal ini hanya merupakan estimasi kasar. Kedua, biaya-biaya variable tidak selalu konstan seperti garis lurus. Kadang-kadang economies of scale bekerja sebaliknya dan menyebabkan biaya variable per unit naik dengan naiknya volume. Begitu juga biaya-biaya tetap mungkin tidak selamanya konstan dengan berubahnya range volume. Dan volume yang semakin besar mungkin hanya akan menurunkan harga dengan mempengaruhi margin kontribusi, tidak menaikkan laba.
Learning Curves Dan Kapasitas
Kapasitas dan pelaksanaan pekerjaan suatu organisasi biasanya mempunyai karakteristik yang selalu berubah. Perubahan kapasitas ini mungkin akibat penambahan atau pengurangan peralatan, sehingga menciptakan tingkat-tingkat kapasitas baru, atau akibat perubahan kapasitas manusianya. Kapasitas manusia berubah tidak hanya karena penambahan atau pengurangan jumlah tenaga kerja, tetapi juga karena tenaga kerja “belajar” dan meningkat kecakapannya melalui pengerjaan kegiatan-kegiatan yang berulang-ulang. Adalah mungkin, bila operasi-operasi adalah baru, untuk mengantisipasi derajat perbaikan yang akan dihasilkan pengaruh “belajar”, sehingga dapat digunakan untuk menghitung jumlah tenaga kerja dengan berbagai tingkat ketepatan dan biaya pelaksanaan kegiatan baik pada permulaan maupun setelah pengaruh belajar terjadi.
Uraian di atas adalah esensi konsep “learning curve”. Konsep ini menganggap bahwa praktek pekerjaan suatu barang mengarahkan ke perbaikan. Bila seorang karyawan diminta untuk mengerjakan sesuatu yang belum pernah dia kerjakan sebelumnya, ada kemungkinan bahwamkeluaran kedua akan memerlukan waktu lebih sedikit disbanding keluaran pertama, waktu yang diperlukan keluaran ketiga lebih sedikit disbanding keluran kedua, dan seterusnya. Proses pengurangan jam kerja karyawan dan implikasi-implikasinya selalu terjadi dalam berbagai organisasi. Semakin banyak pengalaman pengerjaan suatu barang dapat selalu mengarahkan ke metoda-metoda lebih ekonomik. Secara lebih terperinci ada lebih terperinci, ada sejumlah alas an mengapa waktu nyata yang diperlukan per unit keluaran menurun sejalan dengan naiknya jumlah unit yang diproduksi atau mengapa perbaikan-perbaikan terjadi, yaitu (1) karyawan menjadi lebih “familiar” dengan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, (2) keterampilan individual berkembang, (30 perbaikan perbaikan dalam perencanaan dan organisasi kerja, metoda-metoda kerja dan peralaatan yang semakin baik, (4) pola kerja menjadi lebih ritmik, dan (5) lingkungan kerja yang lebih menguntungkan.
Perusahaan-perusahaan manufacture pesawat terbang dan elektronik telah menemukan bahwa konsep learning curve berlaku bila mereka membuat produk dalam jumlah besar. Pengetahuan tentang kurva ini dan tingkat perbaikan yang diperkirakan memungkinkan para manajer untuk memproyeksikan lebih rendah kebutuhan-kebutuhan jam kerja karyawan per unit produk dan biaya-biaya per unitnya. Oleh karena itu, banyak perusahaan-perusahaan pesawat terbang dan elektronik menggunakan learning curve untuk mengestimasi biaya tenaga kerja langsung dan dalam scheduling, perencanaan kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja, dan untuk pengangguran, pembelian serta penetapan harga.
Perusahaan-perusahaan tersebut sering menggunakan learning curve sebesar 80 persen atau sekitar itu. Kurva 80 persen berarti bahwa setiap kali kuantitas produksi berlipat dua, jumlah jam tenaga kerja langsung rata-rata untuk seluruh unit yang diproduksi pada jumlah tersebut turun dengan 80% dari jumlah sebelumnya. Ini adalah rata-rata untuk semua unit dan bukan hanya jam tenaga kerja langsung yang diperlukan untuk unit terakhir. Jadi, bila 10 unit pertama memerlukan rata-rata 600 jam tenaga kerja langsung per produk, 20 unit pertama (termasuk 10 unit pertama) akan memerlukan rata-rata 480 jam tenaga kerja langsung per unit produk. Agar lebih jelas kita ambil contoh bila unit pertama suatu produk memerlukan 2.000 jam tenaga kerja langsung dan learning curve yang berlaku sebesar 80 % maka dapat disusun waktu rata-rata per unit yang diperlukan untuk menghasilkan serangkaian unit-unit parsial kelipatan dua.
KAPASITAS DAN SKEDUL PRODUKSI
Skedul induk adalah rencana tertulis yang menunjukkan berapa banyak setiap barang barang akan dibuat dalam setiap periode waktu di waktu yang akan datang. Secara ideal, setelah skedul di buat hendaknya tetap untuk waktu yang akan datang sehingga produksi dapat berkembang. Dalam kenyataannya, begaimanapun juga, skedul-skedul induk biasanya diubah setiap waktu untuk menyesuaikan dengan perubahan kondisi.
Bila produk-produk dibuat atas dasar pesanan-pesanan langganan, pekerjaan penyusunan skedul induk sebagian besar merupakan peninjauan kembali beban kerja pesanan-pesanan yang telah diterima, pembuatan prioritas pesanan dengan melihat kapan para langganan meginginkan pesanan-pesanan baru yang diterima dapat dijanjikan. Ini berarti bahwa para penyusun skedul harus mengetahui kira-kira berapa banyak jam kerja karyawan, atau ton, atau berbagai ukuran beban kerja menyeluruh lainnya yang kan dibebankan pada setiap departemen untama untuk mengerjakan pesanan-pesanan yang telah diterima. Ini juga menunjukkan kuantitas dan waktu kapasitas yang tersedia dalam setiap departemen, di samping itu, pada saat departemen penjualan melakukan tawar-menawar untuk berbagai pesanan, estimasi berapa besar kapasitas yang akan diperlukan perlu dibuat per departemen, sehingga perusahaan dapat menyertakan hari pengiriman pesanan dalam usulan kepada para pelanggan.
Selanjutnya, perlu jiga diperhatikan urutan pembebanan kerja dalam departemen-departemen yang berbeda agar tidak terjadi penundaan-penundaan. Skedul produksi untuk pesanan menunjukka pesanan-pesanan yang direncanakan untuk diselesaikan dan dikirim per periode waktu, sehigga pemberian perintah pengarjaan pesanan (dispatching) dapat dilakukan sesuai skedul yang telah disusun.
Dalam penyusunan skedul produksi untuk pesanan, departemen PIPC hendaknya mengambil peranan aktif karena mereka yang mengetahui berapa banyak pesanan-pesanan yang belum diselesaikan dalam kaitannya dengan komitmen kapasitas. Tentu saja departemen PIPC harus mengkoordinasikan penyusunan skedul induk dengan pemasaran, keuangan dan personalia.
